¿LA MEJOR OPCIÓN PARA LOS PROFESORES? Y QUE DICE USTED

LEY DE LA CARRERA PÚBLICA MAGISTERIAL

ANTECEDENTES. En síntesis algunos antecedentes a la nueva ley de CPM. En el gobierno de Ramón Castilla en el año 1861 crea el Primer Estatuto Magisterial.

ü  El presidente Fernando Belaúnde en el año 1964 aprueba la ley de Estatuto y Escalafón Magisterial Nº 15215.

ü  El gobierno militar de Morales Bermúdez durante la dictadura impone el decreto ley Nº 22875.

ü  En su segundo gobierno Fernando Belaunde promulga la ley del profesorado Nº 24029.

ü El presidente Alan García en su primer gobierno en el año 1990 aprueba la ley Nº 25212 que modifica la ley Nº 24029.

ü El 11 de Julio del año 2007 el presidente Alan García promulga sin debate de comisiones del congreso, la Ley de Carrera Pública Magisterial (CPM) Nº 29062. Ley que modifica la Ley del Profesorado en lo referido a la Carrera Pública Magisterial. El Decreto Supremo Nº 003- 2008-ED reglamenta la nueva ley de CPM. Creemos que esta ley atenta contra el magisterio nacional ya que vulnera muchos derechos que tienen actualmente los docentes en la ley del Profesorado.



CUADRO COMPARATIVO DE LA LEY DEL
 PROFESORADO N° 24029 – 25212 Y LA LEY DE CPM N° 29062, REFERIDO PRINCIPALMENTE A RECORTE O ANULACIÓN DE DERECHOS

ASPECTOS	LEY DEL PROFESORADO 24029- 25212	LEY DE CPM Nº 29062
Alcance Profesores del servicio	Profesores del servicio público y privado, así como los cesantes y jubilados. (Art. 2º).	Comprende sólo a los profesores en actividad y al servicio del Estado (Art. 2º).
Estabilidad laboral	En la plaza, nivel, cargo, lugar y centro de trabajo. El Reglamento incluye el turno (Art. 13, Inc. a).	Flexible de acuerdo a la Ley de CPM. Se pierde al ser desaprobado en la tercera evaluación, que puede ser en el lapso de tres años, sin posibilidad de reingreso. (Art. 31º, Inc. d).
Remuneración	Reajustable con el costo de vida (Art.13, Inc. b; Art. 34° del Reglamento)	Percibir oportunamente, de acuerdo al Nivel Magisterial. (Art. 31º, Inc. b).
Bonificación por preparación de clases	30% de la remuneración total (Art. 48º).	No se fija ningún porcentaje (Art. 52º).
Bonificación por zona diferenciada	10% de su remuneración permanente por cada concepto (frontera, selva, rural, altura excepcional, zona de menor desarrollo relativo y emergencia) hasta un máximo de tres; o sea hasta 30% (Art. 48º).	Esta bonificación ha sido eliminada o en todo caso reemplazada por la llamada asignación por trabajo en I.I. E.E. unidocentes (30%); o multigrado o polidocente (10%) en ámbito rural o de frontera (Art. 47°).
Asignación por cumplir 20, 25 0 30 años	Dos remuneraciones al cumplir 20 años la mujer y 25 el varón; tres remuneraciones al cumplir 25 años la mujer y 30 el varón (Art. 52º).	Una remuneración al cumplir 20 años la mujer y 25 el varón; dos remuneraciones al cumplir 25 años la mujer y 30 el varón (Art. 51º).
Bonificación por Navidad, Fiestas Patrias y Escolaridad	Una remuneración total permanente, no incluye otras bonificaciones (Art. 52°).	Ha sido eliminada.
Subsidio por luto y sepelio.	Dos remuneraciones totales por fallecimiento de cónyuge, hijos y padres. Al fallecer el profesor, tres remuneraciones por luto y dos remuneraciones por gastos de sepelio (Art. 5º y Art. 219º, 220º y 222º del Reglamento.)	Una remuneración por fallecimiento de cónyuge o padres. Al fallecer el profesor, dos remuneraciones. (Art. 53º)
Remuneraciones, bonificaciones y asignaciones del personal directivo.	Remuneración igual al 130% de la remuneración de un profesor con jornada ordinaria de su mismo nivel (Art. 20º). 5% de su remuneración total por desempeño del cargo (incluye al personal jerárquico) (Art. 48º). Bonificación al cargo, que en la actualidad es entre S/.160.00 y S/.190.00 mensuales aproximadamente.	15% si la I.E. es de un turno; 20% si la I.E. es de dos turnos; 40% si la I.E. es de tres turnos; Sub Director: 10%; Jerárquicos: 5% (Art.46º). (Como podemos observar este proyecto reduce los beneficios económicos de los Directivos. Además pierde, igual que los demás profesores, otras bonificaciones.)
Remuneración en caso de enfermedad degenerativa o incapacidad …	Derecho al goce íntegro de sus remuneraciones si han sido contraídas en servicio o con ocasión del mismo (Art. 50º)	Ha sido eliminado.
Derecho de la organización sindical a participar en las comisiones de evaluación.	La evaluación del profesorado se realiza en forma desconcentrada. Para este fin se establecen Comités de Evaluación, en los que están representados las organizaciones sindicales constituidas conforme a Ley.	Este derecho ha sido eliminado a pesar de que la propia Ley General de Educación Nº 28044 lo establece expresamente.
Asignación por excelencia profesional	Actualmente la bonificación por el grado de Maestría es de S/.170.00 mensual.	Asignación anual equivalente a una remuneración mensual (Art. 48º). Para mantener el monto que hoy está vigente, el Profesor debería tener una remuneración de S/.1700.00
Jornada de Trabajo	1. 24 horas pedagógicas para todos los niveles y modalidades. Lo hacen efectiva los profesores del nivel secundario (Art. 18º; Art. 69º del Reglamento). 2. 30 horas para los profesores del nivel inicial, primario y de básica alternativa. (Su remuneración debe ser 25% más que la de un profesor con jornada de 24 horas (Art. 18º; Art. 69º y 299º del Reglamento). 3. 40 horas pedagógicas para los profesores de Educación Superior, personal directivo y jerárquico (Art. 18º y 20º; Art. 69º del Reglamento).	1. 30 horas cronológicas para los profesores de aula y por horas. 2. 40 horas cronológicas para los Directores y Sub Directores. 3. La Jornada para el personal jerárquico no está muy bien precisada. Se entiende que puede ser de más de 30 horas, pero no se les reconoce el pago de horas adicionales porque percibe asignación por el cargo (Art. 63º).
Tiempo de permanencia en los Niveles de la Carrera	I. Cinco años. II. Cinco años. III. Cinco años. IV. Cinco años. V. Hasta el cese. La evaluación para el ascenso se realiza cada año (Art. 30°; Art. 191 del Reglamento).	I. Tres años + 3 años. II. Cinco años + 3 años. III. Seis años + 3 años. IV. Seis años + 3 años. V. Hasta el cese. Se incrementa 3 años más en cada nivel porque la norma establece que los concursos para ascensos se convocarán cada 3 años (Art. 7°). Llegar al Cuarto y Quinto Nivel de acuerdo a este Proyecto es virtualmente imposible pues, sumado a los requisitos que se establecen, la norma restringe el número de vacantes: 10% para el Cuarto y 5% para el Quinto (Art. 26°). En la práctica la han convertido en una prueba escrita cuyos resultados utilizan para desprestigiar al magisterio y a la Escuela Pública.
Criterios de Evaluación	Aspectos básicos: a) Antecedentes profesionales, b) Desempeño laboral, c) Méritos (Art. 38).	Criterios Esenciales: a) Formación Idoneidad profesional, b) Compromiso ético, c) Calidad del desempeño Criterios Complementarios: a) Reconocimiento de méritos, b) Experiencia (Art. 29).
Factores de Evaluación del Desempeño	• Eficiencia en el servicio; • Asistencia y puntualidad; • Participación en el trabajo comunal. (Art. 38, Inc. b)	• Logros obtenidos en función a su tarea pedagógica; • Grado de cumplimiento de funciones y responsabilidades en función de la Programación Curricular Anual; • Dominio del currículo; • Innovación pedagógica; • Autoevaluación (Art. 29). (Evaluación sólo del producto y no de los procesos)

• El Ministro de Educación Ing. José Antonio Chang firmó la Resolución Ministerial N° 0079 – 2009 – ED., que aprueba el PROGRAMA DE INCORPORACIÓN A LAS ÁREAS DE GESTIÓN PEDAGÓGICA E INSTITUCIONAL DE LA CARRERA PÚBLICA MAGISTERIAL PARA PROFESORES CON TÍTULO PEDAGÓGICO NOMBRADOS, SEGÚN EL RÉGIMEN DE LA LEY N° 24029, LEY DEL PROFESORADO MODIFICADA POR LEY N° 25212. NO DICE NADA SOBRE EL AREA DE INVESTIGACION.

Por: Paulo César Samaniego Gavino

EL GOBIERNO PRETENDE IMPLEMENTAR LA NUEVA LEY DE CARRERA PÚBLICA (LCPM) PROPONIENDO CAMBIOS REMUNERATIVOS LO CUAL, SI OBSERVAMOS CIFRAS PARECE ATRACTIVA. UN MAGISTERIO CON ENFOQUE ECONOMICISTA PODRÍA CAER EN ESTE ENGAÑO. SIN EMBARGO, HACIENDO UN ANÁLISIS A LA PROPUESTA TENDREMOS LO SIGUIENTE:

Actualmente existen dos tipos de jornada laboral: los docentes que trabajan en la ley del Profesorado con horas pedagógicas que son de 45 minutos la hora y los docentes que están dentro de la nueva ley de la carrera pública magisterial que trabajan con horas cronológicas que son de 60 minutos.

En las I.E. los docentes trabajan a la semana: • 40 horas el personal directivo

y jerárquico.

·         30 horas el personal del nivel primario

·         24 horas el personal del nivel secundario.

SEGÚN EL MINISTRO DE EDUCACIÓN

I NIVEL MAGISTERIAL

HORAS	REMUNERACIóN S/.		TOTAL INCREMENTO	% INCREMENTO
	LEY DEL PROFESORADO Horas pedagógicas	LEY DE LA CARRERA PÚBLICA MAGISTERIAL Horas cronológicas
40	1285	2 073	788	61%
30	1234	1 555	3221	6%
24	1 177	1 244	67	6%
	Gana	Ganará

Haciendo una equivalencia entre las horas pedagógicas y horas cronológicas tenemos lo siguiente:

Horas pedagógicas 45 min.	Equivalente en horas cronológicas 60min.
40	30
30	22.50
24	18

¿Realmente existe diferencia como plantea el Ministro Chang? Creemos que es una falsedad

Realizando el cálculo aproximado de la remuneración del profesor por hora se tiene:

Horas pedagógicas 45 min.	REMUNERACION APROXIMADO POR HORA S/.
	LEY DEL PROFESORADO	LEY DE LA CARRERA PÚBLICA MAGISTERIAL
40	10.70	12.75
30	13.7	12.9
24	16.34	12.9

La mayor parte de los docentes se encuentran en el segundo nivel ya que el ascenso de nivel se encuentra congelado desde la década del 90.

II NIVEL MAGISTERIAL

HORAS	REMUNERACIÓN S/.		TOTAL INCREMENTO	% INCREMENTO
	LEY DEL PROFESORADO Horas pedagógicas	LEY DE LA CARRERA PÚBLICA MAGISTERIAL Horas cronológicas
40	1301	2 372	1 071	82%
30	1248	1 779	571	43%
24	1188	1 423	235	20%
	Gana	Ganará

Horas pedagógicas 45 min.	REMUNERACIÓN APROXIMADO POR HORA S/.
	LEY DEL PROFESORADO	LEY DE LA CARRERA PÚBLICA MAGISTERIAL
40	10.84	14.82
30	13.86	14.82
24	16.5	14.82

III NIVEL MAGISTERIAL

HORAS	REMUNERACIÓN S/.		TOTAL INCREMENTO	% INCREMENTO
	LEY DEL PROFESORADO Horas pedagógicas	LEY DE LA CARRERA PÚBLICA MAGISTERIAL Horas cronológicas
40	1320	2671	1351	102%
30	1266	2003	737	58%
24	1203	1603	400	33%
	Gana	Ganará

Horas pedagógicas 45 min.	REMUNERACIÓN APROXIMADO POR HORA S/.
	LEY DEL PROFESORADO	LEY DE LA CARRERA PÚBLICA MAGISTERIAL
40	11	14.44
30	14.06	16.69
24	16.7	16.69

IV NIVEL MAGISTERIAL

HORAS	REMUNERACIÓN S/.		TOTAL INCREMENTO	% INCREMENTO
	LEY DEL PROFESORADO Horas pedagógicas	LEY DE LA CARRERA PÚBLICA MAGISTERIAL Horas cronológicas
40	1342	3070	1728	129%
30	1287	2302	1015	79%
24	1221	1842	621	51%
	Gana	Ganará

Horas pedagógicas 45 min.	REMUNERACIÓN APROXIMADO POR HORA S/.
	LEY DEL PROFESORADO	LEY DE LA CARRERA PÚBLICA MAGISTERIAL
40	11.18	19.18
30	14.3	19.18
24	16.9	19.18

V NIVEL MAGISTERIAL

HORAS	REMUNERACION S/.		TOTAL INCREMENTO	% INCREMENTO
	LEY DEL PROFESORADO Horas pedagógicas	LEY DE LA CARRERA PÚBLICA MAGISTERIAL Horas cronológicas
40	1369	4 066	2 697	197%
30	1313	3 050	1 737	132%
24	1238	2 440	1 202	97%
	Gana	Ganará

Horas pedagógicas 45 min.	REMUNERACIÓN APROXIMADO POR HORA S/.
	LEY DEL PROFESORADO	LEY DE LA CARRERA PÚBLICA MAGISTERIAL
40	11.40	25.4
30	14.58	25.4
24	17.19	25.4

     Con esta ley se pretende confundir a los docentes y a la opinión pública que los maestros y maestras van estar bien remunerados si ingresan a la nueva ley de CPM.

      Los docentes creemos que esto es un engaño y una ofensa. La dignidad del maestro y la maestra no tiene precio, por lo tanto exigimos una remuneración de acuerdo a la canasta familiar y a la ardua labor que realiza en el aula con los niños, niñas y adolescentes del pueblo peruano.

 

UN DIRECTOR PARA LA ESCUELA PERUANA

Por: Educared

Hace  pocos días una de las autoridades del Ministerio de Educación anunció un concurso para ocupar cargos de Director. La convocatoria aún no se ha realizado, pero es importante establecer algunos criterios para seleccionarlos. El artículo trata de descrinir algunas características del buen director.

Foto. Ex Directores del Emblemático "Francisco Irazola" -2010

La Ley de Carrera Pública Magisterial define al director como la máxima autoridad y el representante legal de la institución educativa. Es responsable de los procesos de gestión educativa, pedagógica y administrativa, de promover las mejores condiciones materiales y de clima institucional para el adecuado desempeño profesional de los docentes y para que los educandos logren aprendizajes significativos.

Al cargo de director se accede mediante concurso público. Quien quiere postular al cargo debe haber permanecido por lo menos dos años en el II Nivel Magisterial -uno si trabaja en escuelas del área rural-; proponer un perfil de proyecto de desarrollo de la institución o programa educativo.

El director es pieza clave en la institución de enseñanza. El éxito en el cumplimiento de las finalidades institucionales depende en gran medida de su capacidad de idear, conducir y movilizar a la comunidad educativa hacia los objetivos y metas que más convengan a la organización. Además, el aprovechamiento del potencial que tiene cada profesor y el equipo docente en general están fuertemente condicionados por la capacidad del director de estimularlos a trazarse metas crecientemente ambiciosas. En otras palabras, un profesor que encuentra el ambiente, incentivos y condiciones adecuadas podrá dar lo mejor de sí. Lo contrario sucede con el profesor que no trabaja en ese contexto, por mejor calificado que esté.

De todas las responsabilidades de un director, la relacionada con los resultados de aprendizaje es la más importante. Sobre ella hay que rendir cuentas a la comunidad y a la administración. Como en Canadá, el éxito de los alumnos en sus aprendizajes debería ser una cuestión no negociable y una condición asociada al desarrollo de la carrera directiva y docente.

Dependiendo en gran medida el éxito de la gestión del director, es preciso que su selección sea cuidadosa. No basta ser un buen profesor de aula para dirigir; sino estar preparado para asumir funciones de conducción de un grupo, poseer ciertas formas de comportamiento, habilidades básicas para el manejo de técnicas de gestión pedagógica e institucional, así como poseer una calificación deseable para el cargo.

Definir las características que debe reunir el director no solo facilitará la búsqueda del hombre adecuado para el cargo que desempeñará, sino también servirá para orientar sus programas de formación inicial y permanente y para configurar los elementos de una evaluación del desempeño laboral para quienes ocupan ese cargo.

El liderazgo como principal elemento

La cualidad más trascendente que debe poseer un director es el liderazgo real, ganado en base a estilos de gerencia que combinen el claro establecimiento de estándares de funcionamiento y metas institucionales, la disponibilidad de recursos con las prioridades, el trabajo en equipo y las decisiones basadas en confiables y oportunos sistemas de información. Ser un líder significa igualmente promover el crecimiento del equipo del personal docente y no docente convirtiéndolos igualmente en verdaderos líderes en el cumplimiento de sus funciones; confiar en la capacidad de ellos en su misión de implementar la enseñanza de las diversas disciplinas.

No es un proceso fácil, pues por lo general las organizaciones educativas forman parte de una compleja maraña burocrática resistente al cambio y en muchos casos con carga de un fuerte componente ideológico. La mayoría de los directores trabaja en un entorno no favorable, con procedimientos que en su mayoría desaprovechan las ventajas de los nuevos recursos tecnológicos, tanto en procesos de enseñanza como de gestión administrativa; no tienen suficiente conciencia sobre la importancia de invertir en capacitación, en materiales de enseñanza o en generar incentivos al trabajo de excelencia que desarrollen docentes o alumnos; subvaloran la importancia de un adecuado planeamiento estratégico que les permita saber hacia adonde ir y competir en mejores condiciones.

Un buen director debe entender la naturaleza de las burocracias, respetarlas pero tener consciencia que es más que un burócrata.

Seis cualidades implícitas en el liderazgo

En la práctica escolar pueden identificarse seis cualidades que todo director debería poseer; ellas son las siguientes: consistencia, imparcialidad y equidad; conocimiento y experiencia; expectativas claras y razonables; decisiones a tiempo; promoción y organización de esfuerzos compartidos; y accesibilidad.

a.     Consistencia, imparcialidad y equidad. La conducta es un ingrediente fundamental de la consistencia. Facilita la toma de las decisiones de política, de los programas y normas que rigen la vida institucional, ser una persona íntegra, que representa lo que significa una persona educada que da y crea ejemplos; es decir, entender y respetar los valores intelectuales y culturales y ser consistente en su actuación.

Ser consistente fortalece la autoridad del director y su margen de maniobra para dirigir, supervisar y ayudar a los profesores a estar más seguros de su respaldo en la aplicación de las normas; en especial las medidas disciplinarias. Incluso cuando en ocasiones no hay acuerdo con los profesores, el buen director trata los desacuerdos positivamente, discreta y constructivamente. Los equipos de docentes que observan estas actitudes por parte de su director, son conscientes que estas conductas no son fáciles ya que existen presiones de los alumnos, de los padres e incluso de la esfera política por hacer excepciones a la regla. Un director que no se ciñe a las normas o que cede ante presiones de un padre de familia, favorece inevitablemente los conflictos y tensiones en las aulas y entre los miembros de la comunidad escolar. 

La imparcialidad se expresa en el reconocimiento razonable, sin mostrar favoritismos ni otorgar privilegios. Exige capacidad de escucha en el caso de conflictos, decisiones con sentido humanista y de justicia. La imparcialidad contribuye a reducir la ambigüedad y la impredictibilidad, incrementa la solidaridad y reduce la suspicacia y la envidia. Sin embargo, no significa que el director no sea sensible a necesidades especiales y a razones legítimas. Tampoco que no reconozca el esfuerzo y mérito grupal e individual; por el contrario, valora el buen desempeño.

b.    Conocimiento y experiencia. El buen director inspira y se gana el respeto; no lo impone. Un conocimiento suficiente sobre la realidad del país, la realidad educativa, la normatividad oficial curricular y de la gestión le facilita expresarse en forma conveniente y tener capacidad de convencimiento, aunque también de saber aprovechar los aportes de los demás. Entiende las etapas del crecimiento, el significado de las diferencias individuales, es sensible a las dificultades que pasan los profesores en su trabajo en las aulas y a satisfacer las necesidades de sus alumnos.

Un director con experiencia da consejos útiles, demuestra que conoce lo que ocurre en la institución educativa, participa con solvencia en los diferentes aspectos de la vida institucional y está capacitado para planificar, ejecutar y evaluar proyectos de gestión, innovación y mejora pedagógica; para orientar en el empleo de técnicas de investigación en las áreas temáticas. De igual manera, para enfrentar y reducir tensiones derivadas de los conflictos ínter personales. El conflicto es muchas veces parte de la rutina que hay que convertir en sucesos eventuales.

El director que posee sólidos conocimientos y experiencia establece canales fluidos de expresión de las experiencias, opiniones, sentimientos, etc., de los profesores, alumnos y padres. Una comunicación abierta y transparente ayuda a la interacción positiva y mejora la calidad de la participación.

La experiencia peruana y la de otros países muestra que cuando encontramos directores que tienen ascendiente profesional y logran un clima de trabajo armónico en la comunidad educativa, los estudiantes son más abiertos a comunicarse, a confiar, a formar mejor su personalidad. Lo contrario se da en escuelas en donde el clima de convivencia es conflictivo. Es de imaginar lo positivo que resulta en la formación de la personalidad de un estudiante asistir durante toda su escolaridad a escuelas donde se trabaja en armonía; pero también las consecuencias negativas que trae el hacerlo en escuelas donde impera un clima de conflicto permanente.

c.     Expectativas claras y razonables. Que conduzcan a la institución hacia el éxito. Implica capacidades suficientes para trasmitir y convencer acerca de lo que se quiere; anticiparse a problemas; demostrar que los proyectos de mejora emplean criterios racionales, viables y medibles en su realización, así como modos, métodos, procedimientos y recursos necesarios para implementarlos. Las expectativas exigen claridad en cuanto a las estructuras de metas académicas y de gestión, a la vez que la colaboración de profesores y otros actores en todo el proceso de logro: desde la definición de los problemas, hasta conseguir los resultados esperados, pasando por la gestión de recursos, el fortalecimiento de la cohesión institucional y el compromiso con los valores asumidos. Asimismo, la capacidad de organizar y mantener permanentemente actualizado un adecuado sistema de información. No hay gerencia efectiva sin un planeamiento basado en objetivos de mejora de resultados académicos y sin sistemas de información confiables, oportunos y eficaces que evalúen la contribución de cada uno en el logro de los objetivos de esos planes.

d.    Decisiones a tiempo. Un buen director es capaz de tomar decisiones en forma oportuna. Los que no las toman a tiempo o las evitan generan desorientación, decepción y frenan las expectativas que la comunidad educativa puede esperar como parte del progreso institucional. No hay decisiones pertinentes y oportunas sin monitoreo de las metas, estrategias y actividades y sin un buen sistema de información que cubra diversos aspectos, desde los que ayudan a los profesores a definir sus estrategias de trabajo en las aulas hasta los que atañen a la medición de los logros institucionales, de aprendizaje y de niveles de satisfacción de la comunidad con la gestión. Es preciso verificar el apropiado y oportuno avance de los programas estratégicos que se ejecutan, el empleo de los recursos y la forma como la comunidad educativa potencia sus esfuerzos realizan en favor de los procesos y resultados educativos.

Prioridades, toma de decisiones y disponibilidad de recursos van de la mano. Las instituciones educativas son por lo general organizaciones de recursos limitados, a veces precarios. Por ello, priorizar la atención de lo crítico es lo más recomendable. No todos los grados y áreas de formación del programa curricular tienen el mismo nivel de dificultad para los alumnos. Identificar cuáles son los grados y áreas del conocimiento más críticos ayuda a focalizar el esfuerzo y a levantar el piso de la calidad de la organización.

e.     Promoción y organización de esfuerzos compartidos. Como conductor de una organización, el director promueve el trabajo en equipo, para lo cual genera una convivencia basada en la confianza. Un buen director descentraliza, delega responsabilidades, deposita confianza, practica esquemas menos controlistas, involucra a todos los miembros de la organización en el planeamiento, ejecución y evaluación de las acciones y logra que todos se comprometan en la puesta en práctica de un proyecto de mejora institucional, así como de un conjunto de creencias y valores que orienten la acción de la escuela. De lo que se trata es de aprovechar al máximo el talento de los demás, de entender y respetar las ideas de otros y aprovecharlas para tomar buenas decisiones.

El trabajo en equipo no se circunscribe a la institución educativa. Hoy resulta difícil pensar en organizaciones autosuficientes, que actúan aisladas del resto. Si no se asocian a terceros, se convertirán en organizaciones sin posibilidad de producir un cambio profundo. La necesidad de una mayor interrelación -mejor si se hace bajo un enfoque de red-, conlleva un cambio en la cultura de gestión; pasar de un estado de indiferencia a otro de preocupación compartida; del individualismo a un sentido de real cooperación, intercambio de experiencias y aprendizaje interinstitucional. Hay que estar enterado de qué y quiénes innovan, cómo lo hacen, cómo crecen los servicios educativos, qué tipo de nuevas ofertas se crean.

f.     Accesibilidad. Un director accesible es aquel que llega temprano a trabajar, es relativamente organizado, sabe administrar su tiempo no sobrecargando su jornada escolar, se moviliza bastante, se le ve en todas partes y dispone de un tiempo para su familia.

De esta forma está informado y conoce lo que ocurre. El director accesible es experto en establecer buenas relaciones y en ayudar a que los demás se relacionen; utiliza situaciones improvisadas para discutir y apoyar el logro de las metas de los profesores; visita las aulas y asisten a los acontecimientos sociales pues tienen importantes implicaciones simbólicas. Su acercamiento al resto de miembros de la comunidad educativa y a las aulas le facilita conocer las fortalezas y dificultades del proceso de enseñanza, la motivación por aprender, el clima de trabajo en las aulas, y lo que también es muy importante, conocer acerca de su propia gestión. Un buen director se reúne periódicamente con el equipo docente y con cada uno de sus profesores; conversa con alumnos y padres.

¿Cuántos directores poseen estas cualidades? ¿Qué cambios deberían producirse en las políticas de formación y capacitación de directores? ¿Cómo depositar en ellos la confianza suficiente para que a cambio de la rendición de cuentas tengan suficiente capacidad de decisión para seleccionar y evaluar el desempeño de su personal, manejar u mínimo de recursos? Son algunos de los desafíos de a educación peruana.